Kij i marchewka.

Ocena pracownicza wczoraj i dziś

Ocena pracownicza już od lat jest standardowym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi. Wydawałoby się, że minęły czasy, kiedy proces ten był celem samym w sobie. Często przeprowadzany jednostronnie, schematycznie, bez szerszego kontekstu, a nawet bez możliwości skomentowania przez osobę ocenianą. Oceny służyły głównie zaszeregowaniu pracownika do odpowiedniej grupy wg siatki płac, przyznaniu premii lub nagrody. Chcemy wierzyć, że jest to już przeszłość.

Obecnie za dobre uważa się systemy ocen przeprowadzane metodą 360˚, a zatem pozwalające wypowiedzieć się nie tylko przełożonemu ale również współpracownikom, klientom i przede wszystkim samej osobie ocenianej. Oceny służą też innym celom wpisując się w szerszy kontekst nowego podejścia do zarządzania. Organizacje przywiązują coraz większą wagę do rozwoju pracowników. Koncepcja uczących się organizacji staje się faktem i kierownictwo docenia wartość kapitału ludzkiego.

Oceny pracownicze

Coaching w zarządzaniu

Właśnie w kontekście uczących się organizacji mówi się o nowym modelu przywództwa – coachingu. Stosowany w celu podniesienia efektywności działania firmy pozwala pełniej wykorzystać zdolności i potrzebę uczenia się pracowników. Wdrażając coachingowe zarządzanie możemy poprawić wydajność i jakość pracy, wykorzystanie doświadczenia i kreatywności pracowników, zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności, komunikację i relacje w zespole oraz elastyczność i szybkość reagowania na zmiany rynkowe. W polskich przedsiębiorstwach obserwujemy różne postawy wobec zarządzania przez coaching. W niektórych firmach panuje tradycja zarządzania oparta na władzy formalnej, która stoi w sprzeczności z ideą coachingu. W innych, starających się podążać za nowymi trendami, próbuje się przygotowywać managerów do roli coacha. W organizacjach o zaawansowanym poziomie zarządzania kadrami coaching jest jednym z istotnych elementów strategii rozwoju.

Wyniki i co dalej?

Raporty zawierające wyniki oceny pracowniczej powinny być nie uwieńczeniem całego procesu lecz bazą do refleksji i rozmowy. Można z nich wyciągnąć bardzo cenne wnioski, zarówno dla pracownika jak i organizacji.

Managerowie nie lubią rozmów oceniających. Najchętniej ograniczyliby się do przekazania pracownikowi stosownych raportów, tabelek, opisów i punktacji. I niestety czasami tak bywa. Rozmowa oceniająca to w istocie zadanie niełatwe, niemniej z pewnością warte zachodu. Dobrze zainwestowana godzina może zwrócić się w przyszłości po wielokroć.

Miałam okazję rozmawiać całkiem niedawno z pracownikiem dobrze prosperującej firmy usługowej, który otrzymał wyniki własnej oceny w takiej właśnie „bezdusznej” formie. Jedna z kompetencji załóżmy, że była to dokładność, została oceniona w pięciostopniowej skali na 5. Arkusz oceny zawiera odpowiedni opis i objaśnienia, a zatem niby wszystko jest jasne. Można sobie pogratulować i nadal pielęgnować swoją dokładność. Ale pracownik zadaje sobie pytanie: czy to dobrze, że pracuję aż tak dokładnie? czy to cecha pożądana na moim stanowisku? czy powinienem coś zmienić?

Spójrzmy na analogiczną sytuację z punktu widzenia organizacji. Załóżmy, że oceniamy u szeregowego pracownika kompetencję nazwaną „skuteczne załatwianie reklamacji” i otrzymujemy najwyższy poziom na skali. Oczywiście, że to bardzo dobrze. Ale czy umiejętność ta nie jest w firmie marnowana? Może należałoby zaproponować pracownikowi inne stanowisko, na którym mógłby pełniej wykorzystywać tę kompetencję, znacznie bardziej przyczyniając się do sukcesu firmy?

Czy ocena to już informacja zwrotna?

Wróćmy do przykładu dokładności na 5. Dążenie do obiektywizacji oceny poprzez odejście od bezpośredniego wartościowania (dobrze-źle) i zastosowania rozbudowanych skal ocen sprawia, że jej wyniki są dla ocenianego pracownika niejasne. Jednocześnie wszyscy wiemy, że każda ocena z natury swojej jest subiektywna i na tym właśnie polega jej wartość.

Widzimy również, że pracownicy domagają się oceny w formie informacji zwrotnej. Oczekują odpowiedzi na pytania: co robię dobrze? co powinienem poprawić? które kompetencje muszę rozwijać? które kompetencje posiadam na wysokim poziomie? w czym jestem tak dobry, że mogę tego uczyć innych? Jak na ironię, ostatecznie chcą wiedzieć, co robią dobrze a co źle.

W czasie rozmowy o wynikach oceny pracownik powinien naturalnie usłyszeć zasłużone słowa pochwały, a także zostać skonfrontowany z przysłowiowym „kijem”, czyli krytyką i oczekiwaniami na przyszłość. Wspólne ustalenie celów jest natomiast doskonałą „marchewką” – podwaliną rozwoju pracownika zgodnego z kierunkiem rozwoju firmy. Coaching zakłada współpracę coacha z „klientem”. Współpraca ta opiera się na zdecydowanej chęci rozwoju ze strony „klienta” oraz wsparciu w tym zakresie ze strony coacha. Co sprawia, że metoda ta jest taka skuteczna? Kluczem do sukcesu jest właśnie nastawienie pracownika. W procesie coachingu mamy do czynienia przede wszystkim z motywacją wewnętrzną. Chęć nabycia nowych umiejętności i gotowość do zmiany swojego zachowania są według wszystkich teorii uczenia się osób dorosłych niezbędnymi warunkami sukcesu. Jeżeli połączymy zaangażowanie pracownika z ustalonym z coachem zobowiązaniem, otrzymujemy stabilną mobilizację. Teraz wystarczy już tylko pójść za ciosem, czyli realizować konsekwentnie proces coachingu.

Coaching po ocenie

Coaching wydaje się być naturalną konsekwencją oceny pracowniczej. A może to ocena pracownicza jest wstępem do coachingu? Przystępując do procesu coachingu należy pamiętać o stworzeniu odpowiednich warunków oraz o przygotowaniu pracowników i managerów. Warunki sprzyjające rozwojowi pracowników to kultura organizacyjna oparta na współpracy i otwartej komunikacji. Pracownicy powinni otrzymać rzetelne i jasne informacje na temat celów i założeń coachingu oraz zasad współpracy z coachem. Kluczowe dla powodzenia przedsięwzięcia jest przygotowanie managerów do pełnienia roli coacha w organizacji. Manager powinien poznać zasady coachingu, kolejne etapy procesu, powinien być świadomy odpowiedzialności coacha oraz wymagań wobec niego. Szkolenia z tego zakresu pozwalają zdobyć niezbędną wiedzę i praktyczne umiejętności.

Autor: Anna Czerniak, Trener, Gration Sp. z o.o.